ATD U.S.
练就全球领导能力，需要经历一系列转型。
世界的经济中心在不断转移，从西方到东方，从北到南，同时也伴随着控制力和影响力的迁移，像迪拜这样的地区就获得了新的机遇，已经发展成为连接中东、非洲和南亚的国际商业枢纽。
在高度多元文化地区，如迪拜、新加坡，日内瓦，领导的挑战是这里的非单一文化，因此，没有一套清晰的社会规则适用于准确或得当的行为表现，外来移民不能像他们搬去世界上的其他城市那样，很快地熟悉那些不成文的当地传统文化习俗。
迪拜是极度的多元化。当地的阿联酋人口占总人口的10%左右，绝大多数的人口（50%以上）是来自南亚。西方人占到了不足10%，但是由于他们的受教育程度（在阿拉伯联合酋长国受教和海外留学）以及与英国的历史关系，使得他们具有较高的影响力。由此形成了迪拜的3种主要文化，外来移民必须要学习和适应。而且，在任何可能的时候，外来移民还要能够与这里代表着200多种文化的其中某人打交道。
如果领导得力，迪拜这样多元化的地方能表现出巨大的商业潜能。研究表明，组织内员工越多元化，创新力越强，金融表现越好。然而，研究还表明，如果管理不善，多元化反而会在业绩表现上带来不利影响。
因此，将迪拜这样的多元化地区潜能转化为具有领先优势的商业表现，它需要借助领导力，尤其是全球领导力。
什么是全球领导者，需要做什么
尽管在很大程度上，有效的本土领导力和全球领导力原理是有重合的地方，但它们也不是完全相同。发展全球领导者和全球范围领导力发展是不一样的。什么是好的领导在世界上的定义标准是不同的，它意味着全球领导者需要能够熟知不同领导风格，灵活地调整行为能力以适应差异变化。
例如，在等级文化比较重的地方，如阿联酋和印度，普遍认为一个团队必须要有一个领导者，而且领导者必须具有最高级别的决策权威。在一些等级文化较弱的地方，如荷兰和北欧等国家，认为领导力是一种分享，注重流程而非角色。
强调个性文化的地区，如美国，倾向于清晰地制定明确的任务相关的角色，所以个人绩效目标是很容易被确认的。集体主义和团队为主的文化中，如菲律宾（占迪拜人口大部分的也来自于此），倾向于更动态的定义角色，根据人们对团队的贡献和对团队而非个人有更高的责任感。自然地，团队将被认同和奖励，而不是个人。
工作在缺乏分享文化地区的全球领导者，必须能够处理复杂事件中的高段位问题，能够使用世界如何运转的元层次心智脑图。全球领导者会借助文化多样性来提升竞争优势，和在海外的政府机构、气候地理条件，和组织内外部的经济体制等环境下发挥影响。
发展中的全球领导者是一个独立的，非线性的紧急过程，随着时间的推移由各种关键变量调节。
转型经验
全球领导力发展是一个通过亲自体验的个人转型过程。这些体验在《全球领导力：研究、实践和发展》第二版中，被描绘为，集合了强大的智力、社会、经济和政治力量，严格地考验一个人的毅力和一个人的信仰，从而产生个人的转型，对在严苛考验之前的自己来说，他们会变得完全不同。这些体验首先会引起个人的不安，跟随其后的就是心智构建过程。
它留给个人很多的可能性。例如，北欧国家的领导者，在其文化中，男女平等是非常重要的，一位女性在迪拜任职为团队领导者。她看到她的阿联酋团队成员，女性包裹着传统头巾，按照北欧的基本假设，她会认为包裹头巾的女性通常是饱受压迫的。第一次接触后，北欧的领导者会随着时间来反思，并接触到更多的人，逐渐形成一个对坚强果敢包裹头巾的阿联酋女性的全新认知，从而调整其道德准则的定义。即使包裹头巾，并不意味着是被压迫的，什么是常规的定义正在被扩展。
转型经验要被证实是可持续的，第二个冰山回路回答了这个问题：“这些经验和信念对生活是有现实意义的吗？”
心智构建的过程可以通过内省练习而达成，例如记录日志、深思、反问、加入互助团队，咨询信任的伙伴，以及教练和辅导。
全球领导者是通过一系列的亲自体验和心智构建过程而练就的。
全球素质能力
为了能让积极的改变发生，个人需要具备某种素质能力来启动这个过程。有几种赋能能力可以作为测评的基础。例如，假使一个日本领导者可以容许歧义（一种赋能能力），那么他也极少可能给出关于印度员工的随意且不恰当的结论。相反地，日本领导者会搜集更多的信息，去了解员工的问题，或其文化背景下的具体情境，这示范了另一种赋能全球素质能力——求知欲和开放性。
实践中的全球领导力发展
在进入企业提供的结构化项目之前，员工已经选择了那些他们已经掌握的如何应对文化差异的经验，这些被选择的个性化经验大部分形成自海外留学、公务旅行、不同文化环境下的工作经验，与朋友和导师关系中。从这些经验中，他们已经开始塑造全球思维、发展他们的全球素质能力和全球人脉网络。
发展可能是延续着这样的方式，领导者采用的经验，在通过冰山回路时，变成了主要的转型经验。例如，一位年轻员工参与了一个有挑战性的国际项目，当他寻求帮助时，其领导者对这种全球协作项目的挑战性有很多理解，能够给予这位年轻员工所需的支持。
这些支持包括教练、以及关于全球协作话题的研讨会，在线资源和自我评估。这个国际项目，可能是战略领域研究，参与国际团队，或基于海外环境所需专业技能的组织发展，自然地还要与业务目标绑定。从职业生涯里的一些短期委派项目中最先获得的经验，详细汇报给一名教练（可能是领导者或伙伴），形成对这些经验的认知，并将其关联到他们的个人成长中。
发展也可以通过结构化的企业培训项目来实现。这类项目可以依据多种因素采用多种形式，例如项目参与者是新入职的还是有多年工作经验的，是中层还是高层管理者，以及企业的规模和所在地区。尽管有这些不同，所有的项目都有两个共同特性：选拔/测评流程和与业务目标的绑定。
发现员工具备成为全球领导者的潜质，可以是由高层领导者根据潜能转化的绩效表现判断，也可以是通过测评中心来评判。
项目可以通过多种活动来提供转型经验，如行动学习，来自不同文化背景的伙伴或高管的教练和指导，来自不同文化背景的同事们的360度反馈，建立和运用同行的全球人脉网络，挑战全球领导力的绩效支持系统—通常是关于文化视角的在线资源。
案例学习
从德国一所公认的大学获得无线通信专业的博士学位后，亚当完成了他在美国一所大学的博士后研究。在他研究期的最后一个月，他接到了德国一位技术领导的联系，其提供了一个产品开发项目经理的工作机会，最后他接受了这份工作。
一次，在韩国与项目的主要协作公司的阶段汇报会议中，参会人还包括产品开发副总裁，亚当第一次经历了跨文化沟通的严重挑战。
之后，亚当和他的导师，即参加韩国会议的产品开发副总裁，做了一次谈话，亚当意识到他要追求全球职业发展的话，他需要一个更清晰的认知，对于未来要实现什么和他能做哪些不同的事情。所以，亚当申请通过公司的全球测评中心，接受基于测评结果的教练项目来发展他的全球素质能力。
通过几年的努力，亚当成功地完成了许多国际项目，这帮助他入选一个为期一年的内部全球领导力发展项目，项目包括4次高峰会议。参加高峰会议的有来自同一家全球企业的大约30位前途远大的管理者，第一次会议定在德国总部，接下来是在中国、阿联酋和美国这几个重要商业中心。
项目涉及国际团队要在一年中运行几个业务项目，在每次会议之间，国际团队接受培训和教练，内容为使用社交媒体，确保有效协作。项目的核心部分是一对一教练、自我反省，将他们安排到不同的地方，在组织内建立“教练式领导者”的概念。在四次会议的晚上，高层领导者和他们进行暖心谈话，关于他们的职业路径，角色构建的组织价值。
现在，亚当在迪拜开始了为期三年的海外工作，这是他的第一个欧洲本土之外的长期外派工作，领导一个5人的开发小组，包括2个德国人，1个巴基斯坦人，1个菲律宾人和1个埃及人。亚当汇报给在德国的产品开发总监。在搬去迪拜前，亚当和他的妻子接受了一天的关于当地情境的培训：阿联酋文化和他的国际团队融合，以及如何顺利地在迪拜工作和领导团队。在履新的几个月后，亚当和他的妻子与培训师会面，培训师会了解他们迄今为止所经历的，既有私人的体验也有亚当每天领导多元化团队所面临的许多挑战。在每天的复杂挑战当中，亚当利用有相似环境经历的全球伙伴网络来做反省和自我发展。
个人转型
全球领导力发展项目建立在全球测评中心之上，在这个测评中心，能够发展出在复杂环境中发挥协作和影响能力的潜质将被评估，然后基于测评结果，个人转型路径将被规划出来。
在迪拜这样包容着200多种文化的高度复杂的国际环境中，领导者的能力，将在转型过程中被开发出来。一系列亲身体验沿着心智构建回路，被交织在全球素质能力发展训练中，一种赋能促动和滋养着另一种赋能。
全球领导力发展项目的框架案例
全球领导力发展项目可以被划分为2-3天的面对面高端会议，每次会议相隔2-3个月。每次会议之间，项目参与者要与国际团队一起工作来解决商业问题。每次会议地点都有变化，会选在重要商业中心地区。主要目的是为那些不熟悉当地文化的参与者提供直接的文化体验，发展与当地组织职能的关系。
每次会议都包括一些内容，如：一对一教练，高层领导的辅导谈话，或与高层领导讨论角色构建的组织价值，和例证合适的职业路径。下面是全球领导力发展项目的总体框架：
高端会议1 （重点：自我管理和关系管理）
- 建立国际团队
- 完成团建活动
- 参加测评和接受反馈
- 定义商业挑战和启动相关工作
高端会议2 （重点：认知和自我管理）
- 讨论文化差异和在协作和影响力上的冲击
- 基于在从事商业挑战时的不同文化经验，检核心智构建
高端会议3 （重点：自我管理和关系管理）
- 概要探讨领导素质能力和文化影响
高端会议4
- 呈报商业问题的解决方案
- 从多元文化团队中获得360度反馈
- 接受高层领导和伙伴的评估和反馈
译者：周烨
